Rasch auf unbekannte Veränderungen zu reagieren ist für Führungskräfte die drittgrößte Herausforderung in der Pandemie. Das ergab eine Blitzumfrage auf dem C-Level von PricewaterhouseCoopers (PWC).¹ Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind jedoch auch nach der Pandemie gefordert. Ich zweifle nicht daran, dass beide Eigenschaften den Führungsstil der Zukunft dominieren werden und Covid-19 und seine Folgen eine Veränderungskaskade angestoßen haben, bei der es kein Zurück zu alten Gewohnheiten gibt. Der neue Führungsstil verzichtet weitgehend auf Kontrolle, wie sie in traditionelleren Leitungssystemen noch vorhanden war. Dabei wirkt er als Hebel für bislang ungenutztes Potenzial sowie als Nährboden für Innovation durch und mit den Mitarbeiter*innen.

Laut der PWC-Umfrage hat sich für 87 Prozent der Spitzenkräfte die Führungstätigkeit durch Covid-19 verändert.² Remote Work, die Verschiebung der Kommunikation auf digitale Kanäle und sich ständig ändernde Rahmenbedingungen brachten zum Teil komplett neue Anforderungen sowohl an Strukturen und Organisationen als auch an das Führungsverhalten mit sich. Als Manager musste ich aber auch schon vor der Pandemie immer schneller und flexibler auf neue Umstände und Bedingungen reagieren, mit Unsicherheiten jonglieren und Troubleshooting betreiben. Diese Volatilität ist größtenteils die Folge der Globalisierung und Digitalisierung, einer noch höheren Schnelligkeit in Entwicklungen und Projekten, aber auch der steigenden Erwartung an Selbstständigkeit und Eigenverantwortung. Auf Basis von flachen Strukturen entwickelt sich die Führungstätigkeit daher weg von „Delegation“ mehr in Richtung „Facilitation“.

Auch in Zukunft ist flexibles beziehungsweise agiles Leadership daher unverzichtbar für ein Unternehmen. Nur so kann es gelingen, mit dem Tempo der Wirtschaft Schritt zu halten und überhaupt bestehen zu können. Darüber hinaus wirkt sich ein flexibler Führungsstil positiv auf Unternehmensleistung, Innovationskraft und das Mindset von Teams aus. Diesen Eindruck bestätigt auch eine gemeinsame Studie der Managementberatung Kienbaum und der Online-Jobplattform Stepstone.³

Flexibilität erweitert den Handlungsspielraum und ermöglicht dadurch, unvorhergesehene Ereignisse nicht nur als Hindernis, sondern sogar als Chance zu erkennen und zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen. Unvorhergesehenes wird – gepaart mit einer entsprechenden Fehlerkultur – als Möglichkeit gesehen, Prioritäten und Fokus neu auszurichten und sich auf das zu konzentrieren, was für die Stakeholder*innen als erfolgsversprechend und auch sinnvoll angesehen wird. Flexibilität bedeutet auch, Dinge zu beenden, die nicht unterstützend sind und neue Eckpunkte zu setzen, die tragfähiger für die Zielerreichung sind. Das Geheimnis dabei ist, der Vergangenheit nicht nachzuweinen, sondern das Positive der neuen Entwicklung als motivierenden Dreh- und Angelpunkt zu sehen. Und glauben Sie mir – das ist gar nicht so einfach, beziehungsweise fällt es mir oft gar nicht so einfach.

Wichtig ist, dass der Bruch mit dem traditionellen Führungs- und Arbeitsverhalten von der Unternehmenskultur getragen wird. Ein flexibler, agiler Führungsstil verlangt ein komplettes Umdenken und eine Abkehr von alten Managementstrukturen. Die weitgehende Kontrolle der Mitarbeiter*innen und einzelner Arbeitsschritte ist schlichtweg weder möglich noch erforderlich. Stattdessen setzt agiles Leadership auf Vertrauen und Selbstverantwortung der Arbeitnehmer*innen. Das Idealbild einer Führungskraft ist für mich, das Ziel vorzugeben. Den Weg bestimmen die Mitarbeiter*innen weitgehend eigenverantwortlich in einem iterativen Prozess. Ich habe nicht den Anspruch, alles zu wissen und jede Entscheidung an einer Kreuzung von mir abhängig zu machen. Die Zusammenarbeit und der Austausch über Disziplinen hinweg sowie die Einbindung von Kund*innen (internen und externen) in Arbeitsprozesse sind wichtige Elemente eines flexiblen Führungsstils, der ausreichend Selbstregulation und Lösungsorientierung aus dem Prozess heraus gewährleistet. Das alles eröffnet Raum für kreative, innovative Herangehensweisen.

Vor allem in sehr großen Unternehmen und stark regulierten Branchen – wie bei „meinem“ Unternehmen in der pharmazeutischen Industrie – kann die Einführung eines flexiblen Leaderships durchaus herausfordernd sein. Zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren zählen ein gut strukturiertes Team, die richtige Prioritätensetzung und größtmögliche Transparenz. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter*innen empowern, damit diese eigenverantwortlich handeln können. Dieses Empowerment inkludiert auch, entsprechende Informationen zur Verfügung zu stellen, allen Projektbeteiligten einen Überblick zu ermöglichen und Prioritäten klar zu kommunizieren. Das Team kennt die Ziele von Abteilung und Unternehmen und ist sich seiner Verantwortung bewusst. Gleichzeitig erleichtern agiles Führen und Arbeiten das Vorankommen im Projekt und ein effizientes Zeitmanagement, konzentriert auf das Wesentliche.

Eine maßgebliche Rolle in der flexiblen Unternehmensführung spielt die Kenntnis des eigenen Teams: Was sind die individuellen Lebenssituationen der Mitarbeiter*innen, welche Pflichten und Belastungen haben sie? Je besser Führungskräfte darüber Bescheid wissen, desto besser können sie ihre Erwartungshaltung an die Realität anpassen und adäquat agieren. Sie müssen wissen, welche Ziele und welche Timelines für das Team machbar sind.

Bisherige Erfahrungen zeigen mir, dass ein agiles Mindset generell hilfreich ist. Allerdings eignen sich nicht alle Themen für einen vollen agilen Ansatz. So sind etwa 15 Stand-up-Meetings zu unterschiedlichen Projekten kaum als Vorteil zu verkaufen. Wir oder besser ich stehen hier am Anfang einer Entwicklung. Vielleicht ist dies auch nur eine Momentaufnahme. Wir haben gerade einmal ein Jahr hinter uns, das uns zwar gefühlt fünf Jahre weitergebracht hat bei diesem Thema. Wir als Führungskräfte müssen jedoch darauf achten, unsere Teams nicht zu verlieren. Deshalb ist die Teamkenntnis ein so wesentlicher Baustein.

Die Vorteile von agilem Leadership lassen sich potenzieren, wenn gleichzeitig auch eine agile Arbeitsweise eingeführt wird. Agiles Leadership und Agile Working sind nicht 1:1 gleichbedeutend – das eine erleichtert allerdings das andere ganz wesentlich, und sie bedingen sich zu einem gewissen Ausmaß gegenseitig. Agile Working steht für eine strukturierte, flexible Form der Zusammenarbeit. Wir Führungskräfte benötigen Kenntnisse und Fähigkeiten von agilen Arbeitsmethoden, müssen diese umsetzen und in den Prozessen verankern. Das erfordert eine gute Vorbereitung und ein gezieltes Heranführen – das passiert nicht von heute auf morgen.

Der Aufbau dieser Kompetenzen und des Know-hows ist für Führungskräfte genauso wichtig wie für die Teams. Expert*innen im Team und in Geschäftsbereichen können dabei helfen: In meinem Team wird der Prozess, nach agilen Grundsätzen und in agilen Teams mit alternativen Strukturen in Reporting und Interdisziplinarität zu arbeiten, von einem Kollegen mit entsprechender Expertise begleitet. Er kommt zwar aus dem pharmazeutisch-industriellen Umfeld, bringt aber hier Input aus Produktion und Industrial Affairs mit und vermag damit neue Akzente im Marketing und Customer Engagement zu setzen. Generell gilt für mich in diesem Setting noch mehr als schon bisher: Die Bedeutung von Quereinsteiger*innen mit relevanten Kenntnissen – auch von der Arbeitsweise und Systematik und nicht nur von möglichen Nebenwirkungen pharmazeutischer Produkte – bekommt eine ganz neue Dimension, die sich in Teamaufbau und -zusammensetzung bewähren wird.

Die Pandemie hat uns erst kürzlich vor Augen geführt, wie volatil und unsicher der (Geschäfts-)Alltag ist. Die Fähigkeit, auf allen Ebenen flexibel zu reagieren, wird in Zukunft von entscheidendem Vorteil sein. Über kurz oder lang werden Unternehmen daher nicht darum herumkommen, agiles Leadership und agiles Arbeiten einzuführen. Wesentlich für diesen systematischen, strukturellen und kulturellen Veränderungsprozess ist, sich früh genug damit auseinanderzusetzen und dem Team den Nutzen der Arbeitsweise aufzuzeigen.

1. https://www.pwc.at/de/aktuelle-themen/digitale-fuehrung-post-covid.html.
2. https://www.pwc.at/de/aktuelle-themen/digitale-fuehrung-post-covid.html.
3. https://media.kienbaum.com/wp-content/uploads/sites/13/2020/02/Kienbaum_StepStone_Agile_Unternehmen_2020.pdf.

Juni 2021

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Startkachel: LoveTheWind/Getty Images
Porträt: Katharina Schiffl